業務改善のすすめ

昨日、カンブリア宮殿にイタリアレストラン・サイゼリアの社長が出ていました。

ご存知のようにサイゼリアは、低価格を徹底的に実現して、売上げを順調に伸ばしています。

社長は、理科系の大学出身だそうで、合理化が徹底しているのが経営の特徴らしい。

創業時に、値段を７割り引きにしたら、お客が殺到したことが出発点だといわれていた。

コスト削減をするにあたり、「仕入れを叩く」ことはしないそうです。

では、コストカットをどうするかというと、社内の合理化を徹底的にすることだということでした。

各店舗には包丁がなく、厨房は店長が一人で切り盛りできるように、工夫されています。

私と基本的な考え方が、非常に似ていて、一人でニヤリとしてしまいあした。

スズキが２０１１年をめどに、米国でハイブリッド車（ＨＶ）を販売する方針であることが１７日、分かった。

　スズキが０９年末に米国で発売予定の中型セダン「キザシ」（排気量２４００ｃｃ）に、ＨＶを追加する予定だ。米ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）と共同開発中のハイブリッドシステムを採用する。日本市場向けにも今後、別の小型車を開発して発売する方針だ。

　スズキは０３年に日本で軽自動車のＨＶ「ツイン」を発売したが、販売不振のため０５年に撤退していた。スズキの再参入でＨＶ市場の拡大に弾みが付きそうだ。

　ＨＶではトヨタ自動車とホンダが先行しているが、日産自動車も１０年度に大型セダンのＨＶ発売を計画し、小型車の開発も進めている。マツダも、トヨタのハイブリッドシステムを搭載した乗用車の開発を検討している。

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何度かお会いしたことがあるスズキ自動車の会長鈴木修氏の語録です。

「土曜休んで日曜も休む奴は要らない。今の日本の悪い所はアメリカ的時間の切り売りが横行している事だ。8時間働けばそれでいいなど通用しない、成果で報酬がでるんだ」

まさしく・・・・・・・・・・

成果で報酬がでるんだ！！

お会いする度に、あのバイタリティーはどこから出てくるのだろう・・・

個人面談した人から、報告がありました。

私が教えた方法が「ものすごく効果があった」とのことでした。

特に、部下のレベルアップとモチベーションが上がり、さらに業務成績が上がったとのこと。

教えた方としても、うれしい限りです。

経営トップにも認められ、さらに次のステップへ上がる必要が出てきたために、また個人面談を希望されてきました。

もちろん、次の方法も用意しています。

次は、じっくりと腰を落ち着けてやる方法を指導するつもりです。

昨日、午後1時から８時頃まで、ある企業の部長さんの個人面談をしてました。

もともと、共通の趣味で知り合ったので、２年半前からの知り合いです。

当初会ったときは部下３人の主任でした。

そのころから、ビジネス上でもいろいろとアドバイスを求められていたので、相談に乗っていました。

それが上手くいき２年半たった今では、部下３００人を率いる部長になっていました。

もちろん利益率では、全社トップだそうです。

その実績を買われ、新年早々社長直々に１２００人のブロックの業務改善をするための布石を命じられたようです。

そこで個人面談をして、細かいアドバイスをすることになりました。

業務改善恐るべしです＾＾

あけましておめでとうございます。

本年もよろしくお願いいたします。

この本の著者は女性。

３０代で３代目を継ぎ、５年で年商３倍、年３０％の増益をしてしまった。

私も個人的にホッピーが好きなので、この売り上げに貢献している一人です。

究極の業務改善は、社長の交代かもしれないｗ

業務改善をする準備として、業務フローを書くことをお勧めします。
多くの人は、自分に直接関係のあることしか知りませし、知ろうとはしません。
１：自分の仕事はわかるけれど、隣の人が何をしているのか知らない。
２：自分の部署のことはわかるけれど、他の部署のことは知らない。

こうなると、「全体を知っている人は誰なのか？」というと、社長も含めて一人もいないというのが現実ではないでしょうか。

業務改善とは、個人単位でするのでのではありません。

組織として、業務を改善しなければ、効果は期待できないでしょう。

そこで、誰にでも組織の全体像がわかるようにするために、視覚化するツールが業務フローです。

フローチャートというと、複雑な記号が並んでいることを想像するかもしれませんが、実は非常に単純なのです。

日本では多くの場合、産業能率大学方式の記号か、ＳＯＸ法で使われるようになった記号が主流です。

また、フローチャートを描くためのソフトもMicrosoft VISIOをはじめ、多くのソフトがあります。

一番安上がりなのは、エクセルで描く方法です。

業務フローを描くのに、多くの記号がありますが、フローチャートとして必要なのは３つです。
それに必要に応じて、判りやすくするためにいくつか記号を補助的に使えば、最低限のレベルの業務フローはできます。

その３つとは「処理」「判断（分岐）」「ループ」です。
処理とは、実際に作業や書式の書き込みなどを表し、多くの場合四角い記号を使います。
判断とは、ＹＳＥかＮＯで処理の方向を分岐させることで、多くの場合菱形の記号を使います。
ループとは、もう一度同じ処理に戻ることで、実線と矢印を使って前の処理にもどることです。


業務フローを描くにあたって、次に大事なことは、縦軸と横軸の使い方です。

産業能率大学方式では、縦軸に作業する部署や判断する人をもってきて、横軸に時間を表すことが多いようです。
ＳＯＸ法では、これが逆に表現することが多いようです。


業務フローを描くにあたって一番肝心なのは、誰が判断するのかということです。

そのためには、役職や担当において、業務上の責任範囲を決めておかなければいけません。

このブログを読んでいる読者から、コンサルタント依頼がありました。

既にメールで相談に載っていましたが、その人が勤めている会社が本格的に業務改善をするらしいのです。

楽しみです。

企業においては業務の拡張や変更に伴って、組織変更を行うことがある。

この組織変更は必要に応じてやるものですが、年中行事と勘違いしている経営者をたまに見ます。

結論からいうと、毎年組織変更をする会社は例外なく、儲かっていません。
ある会社で一年間業務改善をしたら利益が倍になりましたが、次の年に組織変更を２回行った為に、次の年の利益は前年度の半分になりました。

理由は簡単です。

組織変更に伴って、業務手順が変更になり、その業務手順に従業員が慣れるまでに半年かかるので、その分、業務効率が落ちるからです。

業務内容の変更、業務担当者の変更、書類の提出先の変更、書類の書式の変更、承認の基準の変更、保管先の変更などを通常の業務になるまでに、トラブル対策、打ち合わせ、業務変更の通達などと、ちょっと考えただけでも多くの作業が発生します。

従って、組織変更をした当初は、業務効率が落ちるので、頻繁に組織変更をすべきではありません。

逆に従業員の配置換えは、それほど問題はありません。
それどころか、業務が個人に依存するのを防ぐために、適度に配置換えをすべきでしょう。

経営者あるいは管理職は、管理会計と財務会計の区別を理解していなければいけません。

管理会計とは、会計情報を経営管理者の意思決定や組織内部の業績測定・業績評価に役立てることを目的としている企業会計の手法です。

財務会計上の情報は、企業会計原則や商法、金融商品取引法、法人税法等によって内容が規制されています。

もっと簡単に図式化すれば、
営業→管理会計
経理→財務会計
ということになります。

経営が上手くいっていない企業において、この管理会計と財務会計が上手くリンクしていないことがよくあります。

所謂、管理会計システムと財務会計システムが、システム上リンクされていないケースを見受ます。

なぜこのうようなことが生じるかというと、企業が業務をコンピュータ化するときに、業務の流れを無視して、部署単位でコンピュータシステムの導入をするからです。

本来、企業の数字は、伝票が発生してから伝票がファイルされるまでを一貫して、システム化しなければ効率が上がりません。

しかし、予算などの制約や、会社の風土によって部門単位での合理化をすると、部署ごとに時期も仕様も違うシステムが入ることがあります。

管理会計システムと財務会計システムを別々に導入した場合、どこかでそのシステムを統合させなければなりません。
統合するまでの間は、再度財務会計システムに伝票を入力するという手作業が発生します。

間違いなどが発生したり、入力のタイミングが違っていた場合には、管理会計上の残高と財務会計上の残高が違ってくる場合があります。

そうなると、どちらが間違っているのかわからなくなります。

株式公開準備などで、これらが発覚する場合がままあります。

このような状態を正常化するのは、容易ではありません。
なぜなら、一度動き出してしまったコンピュータシステムは企業が動いている限り止めることができないからです。数字は間違いを調査している間にも、刻々と変わります。

まるで、走っている自動車を修理するようなもので、マンパワーだけでなく多くの時間がかかります。

こうならないように、システムの導入には会社全体をどうすべきかというプランを持たなければいけません。